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接触团队管理刚刚两年，也是现在这份工作才开始的。之前习惯了一个人指哪打哪，现在要将精神和方向传达下去，确实需要技巧。就好比，一个人短跑100米用11秒并不难，而让一个团队都在11秒的时间里冲刺到终点就有难度了。能力因人而异，你需要在这个团队里去了解每一个人的性格和能力，合理搭配。犹如田忌赛马不去放弃任何一个人，来实现团队的胜利。
现在公司的业务营收主要来自于B2C，开始的时候团队人数是3人，那时也是我们效率最高的时候，曾经创造过“将全国5万/月的营收三个月后变成200万/月”的成绩。但当公司给的空间越来越大，开始带领更多产品线和更多队员的时候（最多时12人左右），问题就出现了。问题的表现是：只要我出差或者生病，那么今天或者这几天的业绩或工作效率肯定就有下降。
一直找不到真正的原因，直到接受了一次公司培训，那真正问题的核心就是我自己……
人最难做到的其实是了解自己，我用了太多时间去了解别人，而没有认真思考过自己；或者说对自己大概性格有一定了解，而从没有真正面对过自己的缺点。
因为不同程度的自信和对效率的严格要求，在无意识的情况下压制了下属自主思考的空间或者说他们已经放弃了自己思考。表面上看我们是一个团队实际上他们只是我的手和脚，不是额外补充我的大脑。慢慢的他们习惯了听指令再行动，突然清净了也就不知道该做什么了，也许那段时间他们都巴不得我天天出差吧……
一个月后培训老师再次来到我们公司，他问我培训之后有什么变化，我说：培训前我想要的效果是“找到那个像我的人和知道找到那个像我的人的一切办法”。培训中我觉得自己已经是一个无药可救的人，因为一个案例分析，一个和我风格相同失败领导的个案分析。而培训后，事实证明一个人的改变只需要18天，这个人是我也是我的团队，他们在这18天之后，你会经常看不到他们在自己的座位上，在开会或者讨论未来的工作计划；然后他们会一起走到我的面前说：老大，这是我们一起讨论后的结论。而自己只需要18天就可以到处看到那个“像自己”的人。
领导认为应该给员工的奖励和员工想要领导给他们的奖励，其实是截然相反的。我们习惯了用工资和奖金来做衡量，而他们真正需要的是“及时的口头称赞”、“参与感”和“关怀”。任何一件小事，哪怕是发对了一封mail，你都可以不用吝啬你的赞赏；不要过早的将自己的想法公布出来，可以做个游戏，公布线索由他们来破案。你只需要把握方向而不是具体执行，正是执行细节才可以让他们学会责任感。奖金是你做为领导的承诺，其实当你做了承诺之后，队员们就已经忘了，他们大多努力的目标不是为了这点钱，而是为了他们自己的成就感。奖金只是成就感中最弱的表达方式，而你却必须履行这份承诺，这是一个彼此信任的过程。
现在的公司组织架构调整了几回，我又带回2个新人去实验新事业路线，他们很年轻甚至没有任何经验。以前的队员去到了别的战场，我也已经不再是他们的领队，只是偶尔见到的时候能听他们仍然叫我“老大”，心里就很开心。
我喜欢洪钧带领团队的风格，说实话也有点变态的喜欢“因为通宵加班而让下属叫他’表叔’”的氛围。但自己不应该将个人喜好强加在别人身上，他们也有自己快乐的方式，而我却可以因为他们而赢得整个战争。
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